Diferenciar un shock imprevisible, de fuerte impacto pero corta duración, de una coyuntura más compleja pero manejable es fundamental. Más si ambas situaciones coinciden. Qué hacer. Las estrategias para encarar una y otra no deben ser las mismas aunque existen cinco pasos fundamentales que contribuyen a manejar cualquier situación difícil. Primero: Asegurar la continuidad financiera. Esto no quiere decir necesariamente tener ganancias sino evitar cortes en el flujo de caja. Esto es prioritario porque una empresa puede hasta perder plata pero no puede dejar de tener fluidez financiera, de lo contrario se pierde la posibilidad de mantener el negocio. Segundo: Simplificar los números de gestión. Modificar sutilmente el concepto de “mayor control” por el de “mejor control” para eliminar burocracia y aumentar el flujo de información, ergo el poder de decisión. Tercero: Recomponer la relación costo/beneficio, no intentando trabajar sólo sobre los gastos sino sumando el costo de cada tema con los beneficios que el mismo produce para la empresa. En esto, hay que desprenderse en cierta manera del concepto de productividad o eficiencia. Por ejemplo: si la empresa tiene un vendedor con un costo mensual de $ 5.000 que aporta una contribución (facturación menos costo directo) de $30.000 en el mismo período y otro vendedor que también implica un costo $ 5.000 pero aporta una contribución de $ 8.000, no se debe despedir a ninguno porque a ambos conviene retenerlos. Los dos aportan a los gastos generales y generan cierto ingreso, aun con sus diferencias. Vale aclarar que el concepto de contribución no es ganancia. A la suma de contribuciones llamada utilidad bruta, hay que restarle los gastos generales para recién entonces obtener el resultado de la empresa. Cuarto: Focalizar las energías y recursos sólo en el corazón del negocio. No diversificar. Agregar nuevas líneas, aunque sean casi dentro de lo mismo que hasta ahora se viene haciendo, obligará a poner esfuerzos en mercados en que otros actores tienen trayectoria y experiencia para defenderse con uñas y dientes. En cambio, el desarrollar y profundizar las actividades claves para mejorar el propio negocio actual puede ser un camino más tedioso pero es mucho más rentable y seguro en épocas de incertidumbre. Lo nuevo siempre reluce como mejor hasta que realmente se concreta. Quinto: Las crisis tienen el poder de la transformación: el concepto de siempre estar corriendo detrás del crecimiento está directa pero inconscientemente relacionado con la idea continuidad. Sin embargo, las crisis enseñan que existen períodos de bonanza y otros de dificultades, por lo que una vez superado el bajón del ciclo, en la siguiente etapa de fuerte demanda, seguramente será mayor el equilibrio entre el crecimiento del patrimonio personal y la reinversión de utilidades en la empresa.Los cuatro primeros pasos son los que hay aplicar, el quinto es una consecuencia que suma experiencia y que habrá que usar en el futuro, lo que permite afirmar que “llegará sin lugar a dudas un momento en que vamos a ganar mucho, muchísimo dinero”. Sin embargo, vale la pena aclarar, eso de que la crisis trae oportunidades. La verdad es que no hay mejor momento para los empresarios de crear oportunidades como los tiempos de estabilidad económica. ¿Pero cuál es la oportunidad para medianas y pequeñas empresas en este contexto? Es importante identificar “la ola” que se presenta para subirse a ella. Es decir que, en un mercado como el actual que claramente no es demandante sino por el contrario, más exigente y en algunos casos fuertemente recesivos, lo más aconsejable es un cambio de mentalidad. Este cambio implica entender que correr detrás de crecer ya no es la estrategia adecuada, implica deshacerse del entrenamiento adquirido, que era para la etapa de expansión. En momentos complejos, el plan es simplificar y replantear la empresa para la nueva situación.