Nota realizada por ZonaJobs.com a José María Quirós

Tomé gente para ayudar al crecimiento del negocio y por momentos siento que trabajo para mantenerlos ¿Por qué será que tomo gente que al principio la veo expeditiva, potente y al poco tiempo la siento incapaz?Cuando responde adecuadamente a las necesidades del negocio la gente puede ser un importante activo para nuestra empresa, o, por el contrario, ser una carga difícil de llevar y conducir cuando le falta criterio para decidir y ganas para superar los obstáculos que aparecen. A veces pensamos que tendríamos que cambiar de rubro, nos llenaríamos de plata si vendiésemos EXPLICACIONES, porque ante cada problema no resuelto, más que soluciones, los empresarios recibimos explicaciones, justificaciones. Esto tiene que ver, no sólo con la gente en sí misma, sino con nuestra manera de conducir la organización. Lo que sucede es que el propio crecimiento de la empresa trae aparejado dos problemas:Primero: en la medida en que la organización fue aumentando de tamaño también se incrementó la COMPLEJIDAD del negocio y si no tenemos dominio para absorberla adecuadamente ese crecimiento nos jugará en contra. Algunas de nuestras decisiones como directores, van produciendo pérdida de dominio. Ejemplos de esto son: cuando agregamos más productos o servicios a nuestra cartera, cuando aumentamos los canales comerciales, cuando acometemos clientes de diferentes segmentos de los que hasta hoy llegábamos, cuando aumentamos los controles sobre los procedimientos, cuando el espacio fue quedando sumamente restrictivo, etc. Frente a estas situaciones la gente, para asegurarse la mayor posibilidad de dominio, lo que hace es promediar: para poder hacer todo lo que tiene que hacer hace un poco peor cada cosa que depende de ellos. Pero como nosotros creemos que el crecimiento es imprescindible para mejorar los resultados, aumentamos aún más la cantidad de cosas y la gente reacciona nuevamente prorrateando, es decir haciéndolo aún un poco peor. Si al mismo tiempo que aumentamos la complejidad no vamos instrumentando soluciones que absorban esa nueva variable, la gente necesariamente va a promediar porque su energía y capacidad de atención es limitada. ¡No se resigne siga leyendo!Segundo: ante la falta de objetivos claros y medibles, la gente aprende a actuar imitando las formas que la organización ya posee y esto provoca una inercia desesperante, que muchas veces pensamos solucionarla trayendo un nuevo empleado y cambiando a la persona a cargo, pero el nuevo al tiempo se mimetiza y termina en lo mismo. Este fenómeno lo produce la llamada “cultura organizacional” que se estructura con pautas de comportamiento que alguna vez (en otras circunstancias) dieron resultado y que quedan como mandamientos que nuestra gente adopta para trabajar, o formas que descartamos porque no dieron resultado (también en otra circunstancias) pero que se transforman en prohibidas. Todo esto provoca que la organización no responda adecuadamente a los desafíos que hoy se nos presentan, con sensibilidad, velocidad y flexibilidad.Primera solución: para tener dominio sepamos que “más dejo de ser automáticamente mejor” salvo que, cuando conscientes de que “más” aumenta la complejidad , implementemos soluciones adecuadas para dominarla. Eso significa que así si “más va a ser MEJOR”. Son ejemplos de esto cuando encontramos alguien adecuado para delegarle una sucursal y entonces aunque estemos creciendo no tenemos que estar encima de cada cosa, cuando implementamos un sistema que nos permite manejar el stock sin necesidad de ir a verificar para cada caso al depósito, cuando aprovechamos la digitalización bancaria para simplificar las conciliaciones, etc. Entonces, sepamos que cuando nuestras decisiones impactan en la complejidad del negocio debemos acompañarlas con soluciones que mantengan el dominio.Segunda solución: para que la cultura organizacional sea dinámica, es decir que se vaya actualizando a medida que el contexto cambia, tenemos que ir reconociendo funciones del negocio, como por ejemplo ventas, entregas, manejo de stock, cobranza, y a la vez plantear a sus responsables objetivos medibles con tres condiciones adicionales: sin pedirles caprichosamente determinados niveles de logro, sino partiendo de los valores que hoy estamos teniendo, dando autonomía para actuar y controlando nosotros los resultados periódicamente.Dos soluciones que ponen a nuestra gente en el activo que tenemos para mejorar la rentabilidad del negocio.