Nota realizada por el Diario Atlántico a José María Quirós Lo afirmó José María Quirós, presidente de Quirós Consultores. Remarcó también que resultaba difícil que un emprendimiento trascienda y perdure si no se constituía familiarmente. Aseguró que si una empresa no se familiariza “es muy difícil que pueda superar los 20 o 25 años” de permanencia. Además argumentó que el 85% de las firmas multinacionales son de tipo familiar. En diálogo con El Atlántico, Quirós describió las características de este tipo de emprendimientos, los conflictos que aparecen y ofreció algunas recomendaciones  para aquellos que se inician en este camino y los que ya están en él. -¿Cuáles son las particularidades de una Pyme familiar?-Fundamentalmente, como al mismo tiempo que son familiares son socios, tienen todos los problemas que significan las relaciones humanas que siempre son conflictivas. Lo que tratamos de ver es cómo encarar en cada caso para que eso tenga solución. Muchas veces sucede que como son familiares se piensa que tiene que ir caminando nada más y no tomar decisiones. Uno cría igual a los hijos pero son diferentes. Está muy bien ser equitativo, pero no necesariamente dejar que todos los hijos sean dueños de la empresa el día de mañana. Se puede ser equitativo dejándoles otro patrimonio porque de lo contrario, nuestros hijos van a tener patrones, que son los hermanos. Los patrones deciden sobre quién lidera o no la empresa y esto puede traer conflictos que por lo general no son entre dos generaciones distintas, sino en la propia, ya sea en parejas, hermanos o primos. -¿Cómo se pueden sobrellevar estos obstáculos?-En principio, hay que separar lo que significa ser dueño de la empresa y gestionarla, entendiendo que hay quienes tienen capacidad de gestionar y quienes no. Si no son conflictivos con el que gestiona, pueden ser accionistas que no gestionen la empresa pero que cobren dividendos. -¿Es más fácil llevar adelante una empresa familiar que de otro tipo?-La empresa familiar es una gran ventaja. Si una empresa no se familiariza es muy difícil que pueda superar los 20 o 25 años porque cuando el fundacional no puede seguir actuando, no tiene nadie que lo siga. Inclusive las empresas grandes, las multinacionales que tienen más de 25 años, el 85% son familiares. Si no se hace bien, esas generaciones que se van sumando, si cada rama no resuelve bien las cosas, después se complica. Por eso, cuando van siendo varias familias o la misma familia pero ya dividida en segunda y tercera generación, es importante que cada rama vaya teniendo un solo representante por familia y no muchos. De lo contrario, se multiplica tanto la familia respecto a la empresa que les es imposible llevarla adelante. Empiezan a discutir y opinar tanto tanta gente que ya no se toman resoluciones. -¿Las generaciones que no son fundadoras deben tener algún tipo de capacitación especial?-Cuando son varias familias, se ponen siempre límites para el ingreso, como por ejemplo, el que sean profesionales. Muchas veces -cuando es una sola familia principalmente- la realidad es que los hijos van ingresando en la empresa y no se ponen límites. Lo más importante, sean profesionales o no, es que se haga una carrera empresarial. -¿Qué sucede cuando ingresa personal ajeno a la familia?-El liderazgo no es una cosa que se da, sino que se tiene que ganar. Un hijo, si pretende liderar la empresa con profesionales que son potentes cada uno en su área, tiene que aprender a ser un buen líder. Se tiene que ganar ese lugar porque no lo recibe por herencia. El poder de decisión en una empresa se tiene que ganar y si no se gana con respeto, no va a salir adelante. La empresa va entrar en caos y cada uno va a hacer lo que quiere. Eso pasa a menudo porque muchas veces los hijos por ser dueños se creen con derechos. El poder no lo da el ordenar, lo da el que se cumpla una orden. -¿Cuáles son las claves a tener en cuenta para iniciarse en una Pyme familiar y lograr mantenerla?-Algo esencial es saber cómo remunerar a los hijos e idear un sistema. Se debe hacer una evaluación con alguna consultora externa específica en remuneraciones y poder decir “éste tiene que ganar más, éste menos” y respetar esas cosas que aparecen. Otro punto importante es el mérito: los padres tienen el mérito de haber llegado hasta donde lo hicieron, en cambio, los hijos no lo tienen. El reconocimiento de los padres no es mérito. El mérito es cuando se crea historia y ésta no se hace dentro de la empresa, sino afuera: cuando se vende, se hace crecer un negocio y cuando se diseña algo que ahora se vende mejor. Eso crea el entusiasmo de decir “aporté a este negocio” y no el mejoramiento de prolijidad porque los hijos sienten que tienen que trabajar en la empresa y no son motivados a hacerlo.