La frecuente presencia de familiares que trabajan en la Pyme ha generado la idea errónea de que las Pymes siempre son familiares.Una empresa no se define como «Empresa Familiar” cuando trabajan parientes en ella sino cuando los familiares trabajan y participan, o lo harán en un futuro, de la propiedad de la empresa. En los comienzos, en muy pocos casos una empresa es familiar. Puede darse en situaciones en que desde el principio constituyan la sociedad por ejemplo: Dos hermanos, un padre y un hijo, dos primos, una pareja.Pero a partir de alrededor de los 20 años de trayectoria, en el 80 % de los casos las empresas son familiares. La familiarización no tiene que ver con el desarrollo propio de la empresa sino con el de la familia y comienza cuando el hijo o la hija mayor del empresario fundacional se encuentran entre los 18 y 25 años de edad. Las estadísticas comparativas de supervivencia de empresas entre las familiares y las no familiares muestran con grandes diferencias que las empresas familiares son las que tienen mayores posibilidades de trascender más allá de la conducción actual. Esto constituye una verdadera ventaja competitiva y a la vez indica que es muy difícil alcanzar la continuidad de la empresa más allá de la primera generación cuando no se logra la familiarización. Cuando se toma como peyorativo el hecho de que una empresa sea familiar por los conflictos que se producen o por las típicas confusiones entre negocio y familia, sin tener en cuenta que justamente por ser familiar tiene mayores posibilidades de continuidad, se está viendo una sola cara de las cosas sin tener en cuenta el aspecto más determinante y alentador.Dado que la empresa familiar tiene amplias posibilidades de persistencia más allá de la conducción del empresario fundacional e incluso después de su propia vida es fundamental que, al tomar medidas inmediatas, se tengan en cuenta los escenarios futuros. Uno de los principios esenciales a tener en cuenta cuando se piensa a futuro es que los hijos son diferentes y no sólo hay que respetar estas diferencias sino tomarlas como oportunidad. Tenemos que aceptar que no todos van a formar parte de la empresa.Para los jóvenes de hoy, los roles que tendrán cuando los mayores ya no estén presentes ejecutivamente, pueden darse de diferentes formas: mediante el liderazgo ejercido por uno o varios de ellos, siendo ejecutivos accionistas que trabajen en la empresa pero que no cumplan funciones directivas, siendo accionistas que no trabajen relacionados con la empresa, siendo herederos no accionarios, que naturalmente hubiesen sido co-dueños de la empresa pero que han recibido de la generación mayor sólo patrimonios que no pertenecen al negocio.Los hijos pueden ser el camino hacia la continuidad de la empresa y ésta tiene que ser para ellos un aporte valioso para su vida futura. Al principio, cuando ingresan a la empresa y empiezan a aportar ideas los hijos son optimizadores de tareas y procesos pero luego, quienes lideren en el futuro, tendrán que tener visión de negocio.Nosotros, los que dirigimos hoy, sabemos que la visión conjuga sensibilidad, posibilidad y criterio de costo/beneficio. Por eso los jóvenes tienen que probar y desarrollar su capacidad de negocio. Para esto hay que generar un espacio en el que puedan decidir y actuar por sí mismos sin que esto suponga algún tipo de riesgo para la empresa. Lo podrán hacer en un territorio acotado dentro del negocio, que sea medible periódicamente por resultados. De esta forma podrán sentir el mérito de sus aciertos y hacerse cargo de sus errores.En la medida en que genere rentabilidad la empresa podrá gratificar a sus futuros propietarios con remuneraciones de trabajo y con remuneraciones sobre capital según corresponda. De manera que quienes no trabajen en ella pero tengan el rol de accionistas tienen que tener un interés solidario en el buen funcionamiento del negocio.La verdadera responsabilidad accionaria se comienza a consolidar recién a partir de los 38 años de edad al entrar en una etapa de la vida en la que las conveniencias accionarias tienden a superar los personalismos.Para cumplir con nuestra responsabilidad como padres de ser justos con nuestros hijos y a la vez con la exigencia como empresarios de ser cuidadosos con el negocio nos ayuda distinguir entre el patrimonio vivo de la empresa, que es aquel que requiere de liderazgo y el patrimonio fijo.Generalmente los hijos con vocación de liderazgo valoran más el patrimonio vivo, las acciones del negocio y en cambio a los hijos que no tienen intención de dedicarse a la empresa les interesa más el patrimonio fijo. Por eso podemos distribuir estos dos componentes de manera diferente compensando las diferencias de acuerdo con sus intereses. Y, al mismo tiempo dado que en la segunda generación los accionistas deciden sobre el liderazgo, si se otorga mayoría accionaria a la parte que va a liderar la empresa, se propicia una distribución más efectiva.De los conflictos familiares que finalizan en la no continuidad de la empresa, la mayor parte y los más riesgosos son los que se producen entre los miembros de una misma generación (entre hermanos y/o primos) y no los intergeneracionales (entre padres e hijos y/o sobrinos y tíos).Por eso es fundamental que la generación actual no deje el conflicto en potencia a la generación futura sino que actúe para resolverlo. Una de las medidas anticipatorias es evitar que el rol de accionista caiga en quienes no puedan valorar adecuadamente el liderazgo de quien lo esté ejerciendo.No hay que olvidar que la empresa es un patrimonio vivo que necesita del liderazgo para gestionar valor.